I dagens situasjon nytter det ikke lenger å ha som mål å tilfredsstille alle kunder. Til det er konkurransen for hard og kravene til kortsiktig lønnsomhet for høye. For å lykkes må du være bevisst hvilke kunder og kundebehov som skal prioriteres, og når og mot hvem aktiviteter skal gjennomføres.

Dette innebærer klar prioritering og fokusering – både i arbeidet med overordnede strategier for posisjonering og merkevarer, og operasjonaliseringen av disse i form av blant annet produkter, tjenester og kampanjer. Gode modeller for strategisk og operasjonell kundesegmentering er verdifulle verktøy for å sikre en sammenhengende og helhetlig markedstilnærming. De daglige oppgavene og aktivitetene må ha en tydelig retning og strategisk forankring.

Konkurransen om kundenes oppmerksomhet og handling blir stadig skarpere. De fleste markeder preges av en overflod av tilbud, forbrukerne bombarderes med flere tusen kommersielle budskap hver uke. Antall kjøpere er høyt og behovene deres mangfoldige. Samtidig opplever de fleste selskap en vedvarende fokusering på kortsiktig, økonomisk avkastning – og som en konsekvens av dette: økende krav til effektivitet.

For å lykkes må et selskap prioritere og fokusere. På markedssiden innebærer det å identifisere hvilke deler av markedet som skal betjenes. Hvilke kunder skal prioriteres høyest når produkttilbud, salgsaktiviteter, merkevarer og kommunikasjonsløsninger skal utformes?

Første steg i arbeidet med en effektiv og helhetlig markedstilnærming er å beslutte strategisk segmentering, som grunnlag for valg av overordnet retning og mål for selskapet. Deretter følger løpende operativ segmentering, som grunnlag for å maksimere kost/nytte i markedsaktiviteter.

Strategisk segmentering

Store markeder som klær, møbler/innredning, telekom og it kjennetegnes ved at antall kjøpere er svært høyt, og at behov og krav til løsninger er mangfoldige. Noen kunder er mest opptatt av lavest mulig pris når de handler klær, andre av skreddersøm, image eller mote, eller en kombinasjon av disse.

For å fremstå som attraktiv for en kundegruppe er det en forutsetning at leverandører er tydelige med hensyn til hvilke kundebehov de søker å dekke. IKEA har valgt å rette seg mot et kundesegment som er opptatt av god og tidsriktig design (form og funksjon) til en lav pris. IBM har over lengre tid rettet seg mot kunder som er spesielt opptatt av funksjonell trygghet – «Nobody ever got fired for buying IBM».

Identifisere segmentene

For å definere hvilke kundebehov selskapet skal rette seg mot, må man identifisere hvilke segmenter som eksisterer i markedet og hva som kjennetegner de ulike segmentene. Et segment representerer i denne sammenheng en gruppe kunder som innbyrdes har like behov og preferanser, som er klart forskjellige fra øvrige segmenter. Det vil si at det er flere likheter enn forskjeller. Etter å ha identifisert markedets ulike segmenter, må selskapet prioritere hvilket eller hvilke segmenter det skal sette fokus på. Dette innebærer i realiteten en beslutning om overordnet retningsvalg og målsetting for selskapet.

IKEAs valg av kundesegment har gitt sterke føringer for hele selskapets verdikjede. Det gjelder innkjøp (få leverandører, lave priser), sortiment (stor bredde, liten dybde), produktegenskaper (lav pris, god form og funksjon), utforming av varehus (laget for selvbetjening og mersalg) og servicenivå (lavt: gjør det selv). IKEA inngår på denne måte en avtale med sine kunder hvor de får god design til en svært lav pris, men må gi avkall på service, komfort og eksklusiv image. Så kan det diskuteres om ikke IKEA etter hvert har fått sin egen spesielle image – som det smarte valg for moderne mennesker. Strategisk segmentering representerer et rammeverk og langsiktig holdepunkt for selskapet. Det er viktig at den strategiske segmenteringen er tilstrekkelig overordnet for å kunne gjelde over tid. Samtidig må den være tilstrekkelig dynamisk slik at den kan videreutvikles som følge av utviklingen innen etterspørsel og kjøp. Mange ledende selskaper gjennomfører en grundig revisjon av dette strategiske fundamentet hvert tredje til femte år. Prioriteringen av segment og retning bør skje på bakgrunn av grundige analyser av interne og eksterne drivere og rammebetingelser – historiske, i nåtid og i overskuelig fremtid.

Operativ segmentering

Ved gjennomføring av aktiviteter knyttet til markedsføring, salg/service og produktutvikling, er det nødvendig med en mer finmasket segmentering. Operativ segmentering er et tillegg til den strategiske segmenteringen og benyttes innenfor rammene av denne. Hensikten er å identifisere undergrupper av kunder som vil respondere spesielt positivt på et tiltak. Målsettingen er å optimalisere kost/nytte for alle taktiske tiltak og markedsfremstøt.

Det er to utgangspunkt for operativ segmentering: Du kan ha eksisterende kunder i fokus, eller nye kunder. I det siste tilfellet snakker vi om utvalgte kjøpergrupper hvor man har begrenset kunnskap om individene. For eksisterende kunder er hovedutfordringen å øke nåverdien av det fremtidige kundeforholdet gjennom å:

• Øke lojaliteten – sikre at kunden opprettholder relasjonen til selskapet

• Skape mersalg – kundene kjøper mer av eksisterende produkter/tjenester

• Skape kryssalg – kundene kjøper nye typer produkter/tjenester

Hvilken type og hvor mye informasjon selskapet har lagret om sine kunder vil være den viktigste begrensende faktoren for den operative segmenteringen. For et selskap som Hafslund Strøm & Sikkerhet, som inngår avtaler med sine kunder, vil kunnskap om kundeverdi og respons kunne gjøres tilgjengelig. Dermed kan aktiviteter for å øke levetiden rettes inn mot kunder med høy kundeverdi og lav forventet levetid. Tilsvarende vil mersalgsaktiviteter kunne rettes mot kunder med høy sannsynlighet for respons og lang forventet levetid.

Identifisere fellestrekk

For kundegrupper hvor man har begrenset kunnskap om individene, vil den operative segmenteringen bygge på indirekte informasjon. Med utgangspunkt i kunnskap om egne kunder med høy verdi og beskrivende data knyttet til disse, kan man rette taktiske aktiviteter mot ikke-kunder med tilsvarende profil. Et alternativ er å ta utgangspunkt i den strategiske segmenteringen og identifisere fellestrekk i beskrivende data (for eksempel behov, demografi og lignende) som grunnlag for valg av operative segmenter. Det kan også gjennomføres egne undersøkelser for å identifisere operative målgrupper.

Det finnes mange modeller for operativ segmentering. Det avgjørende er å se operativ segmentering som en forlengelse av den strategiske segmenteringen, og at den fremstår som spissede målgrupper innenfor et prioritert strategisk segment. IKEA har ikke oversikt over enkeltkunders kjøpshistorikk, og kan i begrenset grad gjennomføre individuelt forankrede kampanjer. En kampanje for IKEAs nye høstkolleksjon må derfor rettes mot kundegrupper som med overveiende sannsynlighet tiltales av IKEAs profil, og som forventes å ha høy kjøpsannsynlighet i perioden, eksempelvis studenter som skal etablere seg på nytt studiested.

Det langsiktige og kortsiktige i ubalanse

Vår erfaring viser at mange selskaper har problemer med å implementere en helhetlig segmentering i praksis. Segmenteringen blir enten veldig operativ slik at selskapets overordnede strategi ikke reflekteres, eller den blir veldig strategisk slik at operative aktiviteter ikke blir tilstrekkelig målrettede. Segmenteringstilnærmingen er da i ubalanse.

Problemet er ofte det at et selskap ikke har gjennomført en strategisk segmentering av markedet. Samtidig benyttes operative segmenteringsmodeller for å definere både hva selskapet skal levere og til hvem. Fraværet av en overordnet strategisk segmentering kan lede til at selskapet får en utydelig profil ved at kundeløftet stadig endres. Videre kan det medføre lav markedsmessig attraktivitet fordi selskapet ikke evner å dekke kundebehov tilstrekkelig effektivt, og gjerne kompenserer med å forsøke å dekke alle kundebehov like godt, hele tiden (alt for alle). Man risikerer da at konkurrenter leverer en høyere behovstilfredsstillelse for utvalgte kundegrupper.

Møbelbransjen – unntatt IKEA – fremstår som et eksempel på et umodent marked hvor flere av de store aktørene søker å dekke alle kundebehov samtidig. Disse leverandørene vil over tid måtte tydeliggjøre sin overordnede retning for å være konkurransedyktige, både i forhold til IKEA og mindre, mer spesialiserte aktører.

Et annet problem oppstår når et selskap har utarbeidet en strategisk segmentering og besluttet hvilke segmenter det skal konsentrere seg om, men velger bevisst eller ubevisst å legge liten vekt på den operasjonelle sammenhengen. Dette gir seg gjerne utslag i dårlig effektivitet i gjennomføringen av selskapets markedsaktiviteter. Et typisk eksempel er ukritisk utsending av kundebrev (dm). Slike utsendelser har relativt høy enhetskostnad og legger beslag på betydelige økonomiske ressurser, mens den positive effekten svært ofte er liten. Samtidig risikerer man å irritere de deler av kundemassen som ikke opplever tilbudet som relevant.

Dagens situasjon tilsier at næringslivet må bli stadig mer kritisk til hvilke kunder og kundeaktiviteter som skal prioriteres. Ved å balansere strategisk og operativ segmentering, vil man kunne øke effektiviteten i kunde- og markedsarbeidet vesentlig.

Langsiktig konkurransekraft er målet, markedsforståelse gjennom blant annet behov- og kundesegmentering er verdifulle verktøy.

TEKST: Johnny Ottesen og Tore H. Rasmussen, thr@markup.no, partner i MarkUp Consulting.