Fra midten av 90-tallet fikk merkevaren en sentral plass i strategiutviklingen. Begrepet «Living the Brand» beskriver bedriftens fokus på å holde sitt eget merkevareløfte. Det bør den fortsatt ha, men det er kanskje på tide å snu litt på begrepet?

På midten av 90-tallet dukket begrepet «Living the Brand» opp. Bakgrunnen var økt fokus på bedriftens evne til å holde merkevareløftet gitt i reklame og gjennom andre virkemidler. Merkevaren var i ferd med å få en sentral plass i mange bedrifters strategiutvikling.
Strategi handler om å avklare retning og å angi prioriteringer for å bevege bedriften i ønsket retning. Retningen må selvsagt være fordelaktig med tanke på å nå eiernes overordnede målsettinger, som ofte handler om en god bunnlinje eller annen form for verdiskaping. Michael Porter knytter strategibegrepet direkte opp mot konkurransekraft og posisjonering i markedet: «What are your advantages gonna be at the end of the day?» er et spørsmål som utrykker kjernen i hans tenkning.

Strategibegrepet er for så vidt gammelt, men innen ledelse og forretningsutvikling ble det vanlig først på 50- og 60-tallet. Siden den gang har toneangivende tenkere vektlagt ulike vinklinger og fundamenter for strategiutforming. Henry Mintzberg har sammen med to andre medforfattere systematisert ulik strategisk tenkning og delt denne inn i 10 skoler i boken «Strategy Safari».

De to skolene som i dag fremstår som de mest toneangivende, er den kapabilitetsbaserte strategitenkningen, eller ressursskolen, og den retningen som Michael Porter tilhører: Posisjoneringsskolen.

Ressursbasert vs. markedsposisjonert

Den ressursbaserte strategiutformingen tar, som begrepet tilsier, først og fremst utgangspunkt i bedriftens ressurser, kapabiliteter – eller forutsetninger, om en vil. Her utvikler bedriften strategier og prioriteringer i lys av de ressurser bedriften rår eller kan rå over. Dette fremheves blant annet i Hamel og Prahalads teori om bedrifters kjernekompetanse (1990).

Den mer markedsorienterte posisjoneringsskolen har et utenfra og inn-perspektiv. Den er basert på analyser av muligheter i markedet, og legger disse til grunn for bedriftens strategiutvikling. Her er behovsanalyser, kundesegmentering, konkurrentovervåking etc. avgjørende.

MarkUp Consulting er av den oppfatning at kombinasjonen av disse to perspektivene er et godt utgangspunkt for strategiutvikling. Det er avgjørende å ha god oversikt over de muligheter som endringer i markedet gir, men denne forståelsen er lite verdt om vi ikke vet at vi har forutsetninger for å utnytte mulighetene. Overdrevent fokus på markedets muligheter kan lede inn i en drømmeverden, der en før eller senere vil oppdage at «denne muligheten er reell nok, men passer vel bedre for andre enn oss?».

Omvendt vil det være liten vits i å ha god forståelse for egne kvaliteter og gjerne et brennende ønske om å basere bedriftens fremtid på disse, om de ikke er etterspurt i markedet.

Living the Brand
Merkevarebygging og merkevarestrategier har de siste 10-15 årene fått en sentral plass i stadig flere bedrifter. Dette som en naturlig konsekvens av økt markedsorientering i norsk næringsliv. «How to transform every member of your organization into a brand champion», lover boken «Living the Brand» av Nicolas Ind.

Bakgrunnen for Living the Brand-tenkningen var anerkjennelsen av at alle ansatte spiller en viktig rolle når bedriftens merkevare skal formes og gis innhold. Det gjelder for de som sitter i callsentere, kundemottak, Key Accounts, HR samt produktutviklere og ansatte i produksjon og kantine. Først analyserte man behov i markedet, deretter utformet man en merkevarestrategi med et merkevareløfte og en merkepersonlighet. Til slutt la man dette til grunn for interne prosesser og utvikling av bedriftskulturen. Bankansatte skulle bli forståelsesfulle og proaktive rådgivere, ansatte i dagligvarebutikker skulle spre matglede og inspirasjon, konduktører skulle bidra til uforglemmelige reiseopplevelser og kommuneansatte skulle bli servicehelter.

Bedriftens kjerne
Merkevaren representerer potensielt store verdier for en bedrift, men er sjelden selve kjernen i bedriftens konkurransekraft, selv om det også finnes eksempler på det. Snarere er den et viktig virkemiddel for å få omverdenen til å rette oppmerksomheten mot bedriftens konkurransefordeler.

Det holder selvsagt ikke å analysere seg frem til behov i markedet, for så å legge opp en motiverende implementeringsstrategi i håp om at man kan forvandle ansatte og arbeidsprosesser i lys av merkevareløftet.

Noen ganger kan det gå om man arbeider systematisk, langsiktig og er villlig til å gjøre store endringer. Kanskje går det aldri fordi man ganske enkelt ikke har forutsetninger for å levere godt på kundeløftet. Bedriftskulturen, arbeidsprosessene, bedriftens historie, ressursgrunnlag eller kjernekompetanse kan være i disharmoni, noen ganger langt unna det for øvrig spennende merkevareinnholdet.

Vi er av den oppfatning at jo lengre inn i bedriftens kjerne konkurransekvalitetene befinner seg, jo bedre er det. Da vil løftet bevises. Da vil innsiden lettere kunne stemme med utsiden. Og produkter, mennesker og kommunikasjon vil synergisk støtte hverandre.

Dette handler altså egentlig ikke om merkevarebygging, men om konkurransekraft – om å utvikle en sterk og varig konkurranseposisjon. Da trengs det en solid forståelse for bedriftens forutsetninger (ressursbasert perspektiv), kombinert med kunnskap om behov i kundesegmenter, endringer i markedet og fremtidstrender. Det er ikke merkevaren som skal operasjonaliseres i organisasjonen, men konkurranseposisjonen. Merkevarens jobb er på effektivt vis å rette omverdenens oppmerksomhet mot konkurransefordelene.

Brand the Living
Skandiabanken og Handelsbanken har definert et tydelig sett av konkurransekvaliteter. Den første satser på et smalt sortiment, effektivt distribuert i målgruppespesifikke kanaler. Den andre på et bredt produktspekter, kompetanse og rådgivning ansikt til ansikt. Vidt forskjellige, men begge tydelige og konsekvente i sin posisjonering.

Rema 1000 er effektiv, Meny er inspirerende. Igjen ser vi ulike konkurranseposisjoner basert på ulike forutsetninger og prioriteringer. Det er ikke merkevarestrategien som er kjernen i Rema 1000s suksess, det er virksomhetsstrategien og gjerne posisjoneringsstrategien. Den tar utgangspunkt i Odd Reitans bilde av hvordan en lavpriskjede best kan bygges og drives. Merkevarebyggingen har på effektivt vis rettet oppmerksomheten mot kjedens konkurransefordeler. Dette handler ikke om «living the brand», men mye mer om «living the strategy».

For å gå tilbake til utgangspunktet: Det er et sted midt imellom forståelsen av kundebehov og erkjennelsen av bedriftens forutsetninger at grunnlaget for en sterk konkurranseposisjon finnes.

Kanskje burde man blitt flinkere til å se og forstå organisasjonens iboende kvaliteter og drivkrefter, for så å maksimere effekten av disse. Det er tross alt lettere å endre merkevaren enn bedriftens kjernekompetanse. Brand the Living.

Av Ola Ronæss, Partner i MarkUp Consulting