Ledere evalueres hver eneste dag ut fra hva de presterer, mange steder også ut fra hvordan de presterer. Og de forfremmes på bakgrunn av oppnådde prestasjoner. Bra er det. Forutsatt at du også har en god struktur og prosess for å vurdere lederens fremtidig potensiale – og evner å ta det ut…

Uansett handler det om at du som leder har en klar oppfatning av hvem dine viktigste og beste ledere og nøkkelpersoner er, og om hvordan du tar vare på og utvikler dem i forhold til selskapets behov. Ingen har talenter å miste. De beste organisasjonene har en etablert prosess hvor de evaluerer ledere og lederteam på en strukturert og metodisk måte i forhold til dagens roller og morgendagens behov. Prosessen er basert på skriftlig dokumentasjon, hvor balansen mellom en transparent prosess og konfidensialitet om personvurderinger, er ivaretatt. Og ikke minst resulterer den i konkrete og målrettede aktiviteter som følges opp.

Vi som arbeider i MarkUp People har erfaring fra lederevaluering i mange ulike virksomheter, fra små lokale bedrifter til store internasjonale konsern. Enten det er en mindre eller større virksomhet er hensikten med lederskapsevalueringen å oppnå bedre forretningsmessige resultater. Derfor må prosessen ta utgangspunkt i selskapets forretningsmessige utfordringer. Hva slags lederskap og organisasjon trenger virksomheten for å møte disse utfordringene?

Etter vår erfaring vil det innad i mange ledergrupper være ulikt syn på hvor mye vekt som skal legges på fakta om historisk prestasjon, kontra ledergruppens samlede vurdering av den enkeltes fremtidige potensial. Kunsten er å finne en god balanse. Den er neppe statisk. Vår anbefaling er å starte med et nøkternt faktagrunnlag og sikre at det blir gode dialoger i ledergruppen, hvor målsettingen er å få et felles og nyansert bilde av historisk prestasjon, men ikke minst av potensialet til hver av lederne som evalueres.

I vinter har det vært en aktiv debatt, først og fremst i Dagens Næringsliv, hvorvidt evaluering og rangering av ledere internt skaper motivasjon og bedre prestasjon, eller det stikk motsatte. Det er spesielt ”karaktersetting” i Statoil som har vært i vinden. Vi tror ikke det er et entydig svar på om bedriften får bedre ledere og lederskap, hvis ledere rangeres og kategoriseres. Etter vår erfaring er det særlig tre forhold som er avgjørende i forhold til om det skaper verdi eller ei:

1) kvaliteten i prosessen

2) hva den enkelte evalueres i forhold til

3) hva som skjer med basis i evalueringen

For å få størst mulig nytte av dialogen om den enkelte leder i selve evalueringsmøtet, er det vesentlig at lederne i forkant er enige om hva det skal evalueres i forhold til. Så vel prestasjon som potensial bør vurderes opp mot nåværende rolle, ikke på generell basis. Formålet er ikke å stemple enkeltledere som gode eller mindre gode, men å vurdere hver enkelts prestasjon i nåværende stiling slik at lederens eventuelle behov for støtte for å mestre rollen og kravene bedre blir identifisert – og tiltak iverksatt. Og ikke minst sikre at de lederne som trenger nye og større utfordringer får det – i tide. Hva er det i så fall lederen bør eksponeres for, eller få mulighet til å erfare, slik at han eller hun tar ut sitt fulle potensial. En ny stilling? Et krevende prosjektlederansvar? Et nytt fag- eller resultatområde? Et internt eller eksternt styreverv?

For at ledergruppen skal kunne ha en felles oppfatning om den enkeltes potensial er det avgjørende at det er etablert en definisjon som beskriver hva som menes med potensial. I MarkUp har vi god erfaring med å bruke følgende begreper for å vurdere potensial:

Kilde: Corporate Leadership Council (CLC)

Hva mener vi med de ulike elementene i modellen:

Forutsetninger:

En kombinasjon av ferdigheter og medfødte egenskaper han/hun bruker for å gjøre jobben sin

Engasjement:

I hvilken grad lederen brenner for bedriften – og vil gjøre karriere der

Ambisjon:

Personlig ambisjon og ”drive” til å ville påvirke og utgjøre en forskjell

Leders potensial:
I hvilken grad lederen har forutsetninger for, engasjement til og ambisjon om å påta seg og lykkes i en mer krevende og kompleks rolle

Å gjøre vurderinger av en leders potensial er selvsagt mer krevende enn av prestasjon, det dreier seg jo tross alt om fremtid og ikke historielesing. Skal du klare å holde på de beste talentene i dagens tøffe marked, er bedriften avhengig av å utvikle og ta ut ledernes fulle potensial, ikke bare sikre høy prestasjon i dag. Ellers finnes det alltids muligheter til å vokse videre andre steder…

Vårt råd er: Gå i gang med strukturert og metodisk evaluering av ledere i forhold til morgendagens kompetansebehov. Evalueringen må selvsagt være faktabasert, men minst like viktig er det at ledergruppen bruker tid sammen på gode dialoger om prestasjoner og potensialer. Kanskje dukker det opp noen nye stjerner på himmelen, og kanskje er det noen som bør testes ut for større roller før de sovner i komfortsonen…